华为任正非是我的偶像，我非常崇拜他。他是白手起家，被骗过几百万，被公司辞退。身无分文，到深圳打工、创业，通过几十年的努力，公司发展成为知名企业。爱国、爱党、爱员工，真正实现了有历史使命的企业，为员工创造了幸福，为全国人民带来了巨大的方便和实惠。

我们不可能成为任正非，但是我们可以学习人家的精神。我发了两条微信。条讲的是管理者须具备个能力，构建制度的能力。个是要有文化建设的能力。第三个能力是人才培养的能力。个视频是讲任正非在公司内部成立一个部门，叫“蓝军”。他是一名军人出身，部队搞演习有“红军”与“蓝军”对抗。任正非的蓝军是干什么的呢？就是专门挑老板毛病的部门，挑企业的毛病。

我希望大家都看一下这两条微信。一个企业在激烈的市场竞争中立于不败之地靠什么？每一位分公司老总们，你们应该要具备以上三个能力和一个胸怀。“七项制度”很多物业同行都非常认可，大家好好看思考一下，“七项制度”是不是有的逻辑性。这个制度是我10年前创建的，现在很多物业同行也在学习借鉴，少一项、多一项都不行。

如果没有晨会制度行不行呢？如果没有品质检查制度行不行呢？如果没有夜查制度行不行呢？只有一种情况下是可以的，就是公司只有几个项目，老板天天盯着员工干活。有的同志可能会说，万科物业没有“七项制度”，绿城物业没有“七项制度”，人家的服务品质比我们还要好。是的这些大公司确实没有“七项制度”，但至少有几项制度是和“七项制度”相同的，万科也有义务劳动制度。这些大公司的物业费比我们高很多，所以人员配置比我们多。

我和付总到一家物业公司，相同管理面积的项目，人家人员的配置比我们多了100多人，这是什么概念呢？他们也考察过我以前管理的公司，不得其解，问为什么人员配置这么少，管理品质还有这么好。因为“七项制度”保证了服务品质，保证了员工的思想统一。正是由于我创建了“七项制度”，所以公司发展比较快，点多线长的小区品质差不多。

每一个分公司有每一个分公司的性，所以我希望我们的分公司老总们，也要根据自己分公司的情况和存在的问题，制定切合实际的制度。制度不要多，制度要解决问题。便于落实，这样的制度才有生命力，才有合理性。

文化建设的能力。这一条也讲到我的心坎上了，很多人不重视文化建设。的公司靠文化，二流的公司靠营销，三流的公司靠产品。制定制度是为了品质的提升，但是制度是死的，人是活的。思想问题不解决再好的制度也没有用，所以文化建设也是非常重要。

文化的核心是爱，爱企业、爱员工、爱同事。请你们认真地问一下自己，你真的爱员工吗？你真的爱同事吗？你真的有爱心吗？你到底有没有爱心，有一个标准你就知道了。你的团队离职率高不高？你的团队敬业精神强不强？

银湾物业的俞总在银湾工作七八年了，他们的项目经理很多人工作了5、6年。他们有的小区员工基本上没有辞职的，秩序员们早上5、6点钟就起来浇水，在场的通深二部的项目经理都听到了。什么是企业文化？这就是企业文化，对于一个项目经理来说，就是团队文化，而不是团伙，不是一盘散沙。

文化的核心是企业的老板，团队文化的核心就是分公司老总和项目经理。我见过有的项目经理让秩序员买烟，烟买来了，不给钱。有的人都是抽员工的烟，从来都是吃请别人的。新建中心原来的经理，录用员工都要收员工的烟。九江的裴总在新余某公司当保安，经理说让他当保安主管，但是有一个条件，要买一双皮鞋给他。这样的企业文化，员工怎么可能有工作积极性，怎么可能有凝聚力呢？怎么可能有执行力呢？我多次讲，要学会做人，要发自内心爱护员工的生活和进步。我为什么信仰耶稣基督，因为圣经教导爱人，懂感恩，不在背后说人家的坏话。

培训员工的能力。特别是培训骨干的能力，我从事物业管理以来，我一直是这么做的，我批评过无数人，我内心一直提醒自己，目的是帮助他们，不是打击报复。培训团队的能力，就要像余世维所讲的，要随时、随地、随人，这一点我们很多同志做不到，没有做到随人、随地、随时对部属的培训。我在银湾物业的时候，萍乡、宜春、樟树、新余、九江、上饶这些分公司的老总在加入银湾之前，没有一个人是做过物业的。都是招来之后，上岗实习再上任。后期就是通过QQ、电子邮箱进行培训，通过现象拍照培训，通过办培训班培训，所以当时我的工作时间每天都是十几个小时。七年时间没有看过电视连续集，甚至没有看过新闻联播，他们与公司同成长，成为分公司老总，30多人从客服员、保安员成为项目经理。

所以希望我们的老总们要培训人才，之后发现人才，而不是动不动从外面招人。我在银湾物业的时候也招过几个副总，干不了几个月就走了。培训团队而不是培训个人，为什么我发现某一个项目有问题，都要公开，不给面子，就是为了培训团队。前几天我在项目经理群里批评了熊玮琴，她感觉不好意思，还流了泪。我刚到小区看了一下，整个地下室明显进步，电梯里面非常干净，都打了油。这说明了什么？说明了批评也是培训。我的老当着很多团级干部的面把我批得非常厉害，事后这位老对我说“小朱呀，小批小进步，大批大进步，不批不进步！”我终身受益。

任正非对下属很严厉，格力董明珠对团队很严厉，马云把完不成任务的经理冬天赶到西湖里游泳。严是爱，松是害，每一个人如果受到朱总的批评，受到郑总的批评，受到自己的批评，要感到荣幸。是帮助他发现了问题，是帮助他提高了标准，要心存感激才是。新建城的项目经理经常受到我的批评，我相信再过几年，她们都是的职业经理人。

希望我们的分公司老总对于项目经理存在的问题，拍照片公开分享，不要留面子。他们一时会心里不舒服，时间长了，他们进步了，他们反而会感谢你。这也是深华与众不同培训团队的方式，这种培训希望你们自己标准要高，才能发现问题。这种培训希望你们随人、随时、随地，这种培训希望你们要拍视频公开化。

后，为什么任正非是任正非，这种胸怀了不起呀？人的本性都是喜欢表扬，特别是当上以后，更是高高在上，听不得别人的意见，这是非常危险的，这样迟早是要淘汰的，是要落后的。华为之所以成为大企业，就是任正非的胸怀，专门成立一个部门挑自己的毛病，了不起！

如果我们分公司老总还是喜欢别人吹棒你，这说明了你自己还不行，还不自信。我记得，我刚组建深华团队的时候，冯健珍就交待郑总，要多给朱总唱反调，朱总是一个老好人。希望各位老总们要善于听取项目经理的不同意见，的时候开一个民主生活会，或是私下谈心，交心，有话让大家放在桌面上，多听取大家的不同意见。有则改之，无则加勉，要有胸怀，要有格局。有了善于听取别人意见的胸怀，团队内部自然而然没有负能量。我们公司发展已有五年多了，品质提升迫在眉睫，对于同志指出你们的问题，也要有向任正非一样的胸怀，千万不要有想法，有则改之就是。

董事长：朱道茂

2019年8月15日